Espero que voce esteja bem.De minha parte tudo em paz.

No blog de hoje selecionei um resumo do Chris ARGYRIS e do Donalf SCHON que nos ajuda entrender as diferentes perspectivas no processo decisório de uma empresa.Segundo os autores temos dois modelos organizacionais.

• Modelo 1: Enlace simples onde procuramos moldar/manipular o mundo de acordo com as nossas aspirações e desejos indíviduais.
• Moldelo2: Enlace duplo onde o êrro organizacional é identificado e corrigido, de modo a envolver a criação de normas, politicas e objetivos.

ARGYRIS defende a idéia que as organizações são estruturadas , conforme os quatro padrões de comportamento:

1. Manter um controle unilateral
2. Maximizar os ganhos e minimizar as perdas
3. Suprimir sensações negativas
4. Ser tão racional quanto possível.

Chris Argyris  é professor de Comportamento Organizacional na Harvard Business School desde 1971.
O trabalho inicial de Argyris centrou-se na área da ciência comportamental. A obra que publicou em 1957 — Personality and Organization — tornou-se um dos textos clássicos nesse tema. Argyris argumenta que as empresas dependem fundamentalmente das pessoas e do seu desenvolvimento individual. A tarefa de uma empresa consiste em assegurar que as pessoas estão motivadas e que maximizam todo o seu potencial. Foi o primeiro a defender as organizações em constante aprendizagem (learning organizations).
Das suas pesquisas resultaram dois conceitos-chave: single loop learning — no qual a organização é capaz de detectar e corrigir os seus erros de forma a cumprir os objectivos delineados, e double loop learning — quando a organização se serve desse esforço de detecção e correcção de erros para mudar as normas, políticas e objectivos que os causaram.

Espero que você esteja bem. De minha parte tudo em paz.

No blog de hoje pretendo avaliar a melhor forma de como utilizar as ferramentas de blog, micro blogs e de sites colaborativos.

Quando penso ter aprendido alguma coisa no mundo da web, vejo que nada sei e que na maioria das vezes tenho utilizado as plataformas digitais de forma superficial e até mesmo subutilizado o potencial que elas oferecem. Aprendi três grandes lições:

Imaginava que os Blogs deveriam expressar pensamentos de forma sistêmica, como se fossem livros digitais, um texto para a eternidade. Somente nos últimos dias compreendi que devo utilizá-los sem muitas regras e que não devo redigi-los para os leitores, mas para as minhas próprias idéias. Parece simples, mas exige um grande desprendimento na autoria. O conceito é a instantaneidade da informação, relevância pessoal e o entendimento que os eventuais leitores são seguidores que podem ou não compartilhar da mesma visão. O texto é escolhido pelo internauta, portanto uma opção de busca e totalmente descartável. Um breve ponto de vista do autor e ponto final!

Os micro blogs (www.twitter.com ) surgem como a novidade, limitando a comunicação em 140 caracteres. Entre no site e assista o vídeo de demonstração.Super bem feito!Não sei se você já utilizou ou teve acesso a ferramenta, mas de minha parte estava “postando o que estou fazendo” como se fosse importante para alguém saber se estou em viagem,escrevendo ou simplesmente não fazendo nada.Muita vaidade, como se fosse um diário de uma adolescente estressada ,com  total desconhecimento  da importância da plataforma.Pretendo,a partir de agora, utilizar as postagens como um diário de bordo de um navegador, sinalizando as boas práticas aprendidas no dia a dia e que podem ser compartilhadas.

Por fim, com os sites colaborativos ( www.wordpress.com ) aprendi que não tem mais sentido ter uma pagina na web que fala sobre quem é a sua empresa, o que ela faz,clientes,etc.O processo deve ser dinâmico e integrativo, trabalhando ao mesmo tempo as ferramentas de vídeos ( www.youtube.com ), imagens ( www.flicker.com ), o twitter, o skype  e o netvibes ( www.netvibes.com ).O conteúdo deve ter o compromisso  com a inovação e a participação direta dos internautas na organização da plataforma.

Não sei se estou certo nos conceitos, mas estou caminhando por aí!. E você?Já montou o seu blog, o seu twitter e a sua pagina no wordpress?Está esperando o que?

Redes sociais:Edison Talarico

Espero que você esteja bem! De minha parte, tudo em paz.

Procuro selecionar o tema do blog de acordo com as necessidades de planejamento que se apresentam no dia a dia do meu trabalho como consultor de negócios. No momento, estou repensando minhas idéias sobre a organização de redes sociais.

Como estruturar produtos sociais? Como planejar ações estratégicas para projetos orientados a entidades, sem o vínculo de consumo e tendo como desafio o beneficio da própria comunidade?

Existem inúmeros modelos vencedores em seus propósitos, tais como os filantrópicos (igrejas / Casas André Luiz), assistenciais (Graac / AACD), sociais (Maçonaria / Rotary / LIONS), agrários (MST), culturais (escola de samba Vai-Vai), ecológicos (GreenPeace). Agora, surgem novos ambientes digitais, como Orkut, Migux, Youtube, Facebook etc.

Tive a oportunidade de participar de vários desses projetos e acredito que o segredo em todos os casos é o de uma abordagem humanista, exigindo mobilidade para a adesão de colaboradores.

Os projetos envolvem o contexto de mudança social, a partir de uma iniciativa coletiva, que integra diferentes agentes de mudanças em uma importante ação social.

Philip Kotler, reconhecido guru do marketing de consumo, defende o tema em um importante ensaio acadêmico denominado “Marketing Social”, definindo mudança social como um esforço conjunto, feito por um grupo, visando o convencimento de terceiros a aceitar, modificar ou abandonar certas práticas e comportamento.

Uma primeira observação sobre o tema é que marketing social envolve a promoção de mudança social. Existem inúmeras estratégias para a alteração de comportamentos de grupos, como por exemplo:

- Tecnológicas: redução de teores nos cigarros, adesivos para fumantes, radares.

- Econômicas: redução de taxas, incentivos fiscais, pedágios.

- Política legal: legislação ambiental,  lei de pirataria tecnológica, bebidas alcoólicas.

- Educacional: coleta seletiva de lixo, uso racional de livros e de consumo de água.

- Coercitiva: denúncias, isenções, apreensões, cinto de segurança, drogas.

- Sociais: Adoção de um causa coletiva, preservativos, aborto, adoção de crianças ou idosos.

Nem todas as campanhas sociais são vitoriosas e existem conclusões dos motivos do fracasso de algumas delas. Segundo os autores americanos Hyman e Sheatsley, especialistas em captação de recursos para o terceiro setor, destacam-se como fatores negativos:

- Existir um grande número de ignorantes crônicos, pessoas desinformadas e desinteressadas.

- Reação em grupo: se poucas pessoas estiverem interessadas, poucas reagirão de forma positiva.

- Compatibilidade: pessoas tendem a evitar informações desagradáveis.

- Reações diferenciadas: interpretam de formas diferentes as informações que recebem.

- Limitação no emprego da comunicação: apatia ao tema, incapacidade cognitiva, mensagem inadequada e difícil mecanismo de resposta.

Por outro lado, em relação às campanhas bem-sucedidas, temos:

- Monopolização da mídia: objetividade na informação, atitude favorável e comunicação direta entre os públicos que falam, escutam e recomendam as ações.

Os fatores de sucesso podem ser identificados por meio da resposta a cinco perguntas básicas:

1. Força: quem é o público?

2. Direção: o que tenho que fazer?

3. Mecanismo: como posso fazer?

4. Adequação: qual a eficácia da ação?

5. Recompensa: o que se ganha com a ação?

No desenvolvimento de uma campanha de coleta seletiva de lixo, por exemplo, teríamos os moradores de um condomínio (público) separando seletivamente os resíduos (direção), recolhidos às terças-feiras (mecanismo) em sacos plásticos verdes, com uso para reciclagem (adequação) e geração de receitas para as comunidades carentes (recompensa).

Os elementos centrais de uma campanha podem ser resumidos em:

- Causa: Objeto social.

- Agente de mudança: quais alianças e ou organizações envolvidas.

- Adotantes: alvo do apelo de mudança.

- Canais: Vias de comunicação e de troca de informação.

- Estratégia de mudança: direção e programa adotados.

Para a montagem do plano de marketing social recomenda-se o seguinte roteiro:

1. Produto social
   1. Idéia central
   2. Prática social
   3. Objeto social (ícone)
2. Adotantes
   1. Segmentação dos públicos
   2. Influenciadores e legisladores
   3. Resistentes (grupos organizados)
3. Administração
   1. Processo organizacional
   2. Difusão / divulgação
   3. Gestão operacional.

Finalizando, vale a pena lembrar que existem diferentes estágios nos movimentos sociais. O início denomina-se como Cruzada, com poucos indivíduos e forte dramatização social.

Como crescimento, temos a fase da Causa popular onde se amplia o número de defensores e surge um líder carismático, promovendo mudanças na velocidade das conquistas.

Na terceira etapa, temos a fase Administrativa, com novas lideranças, melhoria na organização e alteração dos papéis e tipos de desafios.

O último degrau é o estágio Burocrático, com a natural sobrevivência da organização e adoção de uma hierarquia rígida.

Espero que você tenha gostado do tema. Estou à disposição para conversarmos mais sobre o assunto.

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Edison Talarico

  Espero que você esteja bem! De minha parte, tudo em paz.

Pode um cachorro velho aprender novos truques?

O tema do blog envolve a discussão sobre os modelos de capacitação de adultos em processos comerciais.

Não penso que vendedores sejam como os cachorros, mas como também somos animais vertebrados e condicionados, acredito ser possível usar a simbologia do adestramento para as dificuldades no direcionamento comportamental  de profissionais experientes (Bird dogs).

Podemos mudar as nossas atitudes por vários motivos: por vaidade, por necessidade ou por sobrevivência. Existindo um fator que estabeleça a exigência da mudança, certamente buscaremos uma nova forma de se adaptar às novas regras do jogo.

Vendedores com histórico vencedor na superação de suas metas tendem a subestimar a importância de mudar a sua estratégia de atuação. Em outros casos, o insucesso pessoal na obtenção de resultados cria um cenário de frustração e de questionamento da melhor forma de trabalho.

A razão das nossas vitorias é singular e conjugada na primeira pessoa: “eu consegui”. Já nas derrotas tendemos a mudar o tempo do verbo, a pessoa e a conjugação, ou seja: eles não ajudaram muito (eles e não eu).

Quando vivemos períodos de crises setoriais ou de conjunturas econômicas restritivas, (nós) sentimos uma situação ainda mais complexa: eu não estou conseguindo alcançar resultados, os clientes não facilitam as coisas e o mercado está sem nenhuma perspectiva positiva a curto, médio e longo prazo. Em contrapartida, as despesas seguem o curso normal.

Manter o mesmo modelo de vendas não ajudará muito a reverter os números, fugir de novos contatos só aumentará o tamanho do problema e aumentar a agressividade nas abordagens de negociação ampliará a distância dos nossos compradores. Tirar férias? Nem pensar!

Voltamos ao tema do aprendizado com os cachorros, mas como encontrar uma forma de atuação diferente, segura e que traga resultados de vendas?

De minha parte, não tenho a mínima idéia de como fazer a diferença, mas tenho e terei que buscar a minha ração diária de alimentação, do meu fluxo de caixa e de garantia de estabilidade profissional. Uma coisa é certa, menos bolinhas e brinquedos e mais caças ao faturamento.

Fiz opção por três estratégias comerciais: foco, processo e tempo.

1.FOCO: Acredito ser urgente buscar a seletividade em oportunidades de resultado, estabelecendo uma avaliação criteriosa do melhor perfil de cliente. Em vez de buscar compradores de pechinchas, vale a pena identificar compradores de rentabilidade.

2.PROCESSO: Penso ser determinante a revisão do modelo de abordagem comercial. Para ganhar o meu dinheiro, devo fazer com que meu cliente ganhe o dinheiro dele. Assim, passo a ser visto como o melhor vendedor do meu comprador.

3.TEMPO: Tenho que administrar o tempo de trabalho de forma mais objetiva, ampliando o número de visitas produtivas. A prioridade é a obtenção de pedidos e não a de volume. A capilaridade é uma das poucas chances para a criação de uma carteira positiva de vendas.

A alteração do modo do meu trabalho, em relação ao foco, processo e tempo, com certeza exigirá um forte aprendizado e um bom condicionamento quanto a saber quem é o dono (cliente), rotinas e os horários de trabalho. Mais do que nunca vale a pena reler o conceito de diferenciação “UAU” do Tom Peters.

Espero que você tenha gostado do tema e estou à disposição para conversarmos mais sobre o assunto.

Espero que você esteja bem! De minha parte, tudo em paz.

O tema do blog envolve a discussão do papel das crises no nosso dia-a-dia de trabalho e sobre como encontrar oportunidades em cenários críticos de mercado.

Gosto de ler e confesso que muitas vezes me vejo em conflito com idéias, às vezes brilhantes, de alguns autores, contrariando o que acreditava ser uma verdade absoluta.

Surge o impasse: mudar ou manter? Quase sempre aceito a mudança, não sem brigas internas, mas fazendo o que muita gente chama de “uma boa luta”.

Um caso recente foi com o livro “A lógica do cisne negro”, do autor Nassim Nicholas Taleb, onde ele defende um conceito interessante: “da próxima vez que presenciar um blecaute, busque algum consolo olhando para o céu” (sic).

A simbologia da noite estrelada, principalmente fora dos grandes centros urbanos, muitas vezes nos surpreende pela clareza. Afinal, podemos ver em detalhes as estrelas e as suas constelações.

Gostei da citação, porém, o autor amplia o raciocínio para uma tese em que a história é opaca: você vê os resultados, mas não o roteiro que produz o evento. Tal desconexão é defendida entre a comida que se vê na mesa do restaurante e o processo que se pode observar na cozinha (ratos?).

A teoria, denominada de “terceto da opacidade”, trabalha os três males que afligem a mente humana quando em contato com eventos (crises):

O primeiro deles é a de ilusão da compreensão, ou seja, a falsa idéia de que as pessoas sabem o que está acontecendo em um mundo que é mais complicado (ou aleatório) do que se percebe.

Tenho escutado opiniões, por parte de muitas pessoas sobre a Faixa de Gaza, sobre o perfil do Obama e o impacto da crise financeira no mercado de commodities. Invejo a profundidade dos outros e lamento a minha ignorância.

Como segundo ponto, o autor defende a distorção retrospectiva, ou seja, como podemos abordar assuntos somente após o fato ter acontecido, como se estivessem em um espelho retrovisor.

Ao participar de algumas reuniões de negócios tenho observado esse comportamento por parte de alguns executivos, que justificam ter intuído os acontecimentos, mas preferiram aguardar para comunicar as suas impressões. Muitos deles acreditam no que estão falando.

O terceiro e fatídico ponto é a supervalorização da informação factual, transformando uma ação isolada em uma categoria. Um dado singular é transformado em plural. Chamo isso de crise do “s”, em que os vendedores justificam a perda de um negócio específico, como se fosse a realidade do mercado.

Finalizando, o “maluco beleza” Nassim Taleb afirma que “Ninguém sabe o que está acontecendo”.

O pior de tudo é que concordo com a idéia dele e descobri que não estou enxergando crise, nem dificuldades, no meu trabalho. Existem agora milhares de boas oportunidades, como as noites estreladas.

Nos últimos dias, tenho trocado as notícias do rádio por boa música; a leitura dos jornais por livros interessantes e o tempo da preocupação ociosa pela escrita, além de passeios com meus cachorros, olhando as estrelas. Você acredita em crise?

No blog de hoje trabalharemos alguns conceitos básicos para a definição das metas do exercício de 2009. Não sei como você costuma fazer. No meu caso, procuro projetar meus objetivos pessoais e profissionais, como abordei em posts anteriores. Para tanto, tenho a preocupação de avaliar a principal ferramenta de trabalho de um profissional: o tempo.

Para todas as coisas que possamos imaginar ou desejar, sempre haverá tempo à disposição, algo em torno de 8.760 horas por ano. Trata-se de um verdadeiro “banco de tempo”, cujo crédito de horas é total no início do ano e pode ser gasto ao longo dos dias e meses restantes, de acordo com as nossas prioridades.

Quanto debitar de nossa conta-corrente de horas com trabalho, família, aprendizado, eventualidades, emergências e, quem sabe, lazer?

Grande parte do nosso tempo (3.504 horas), algo em torno de 40%, é destinado às tarefas pessoais, como sono, banho e refeições. Sem considerar as horas perdidas no trânsito e nos aeroportos.

Preocupa-me muito o tempo perdido com conversa chata e com os seqüestradores de atenção. Isso mesmo! Aquelas pessoas que pedem um minuto e consomem nossas horas com um discurso chato, rodeado de vaidades bobas e críticas aos amigos em comum. Talvez essa seja a razão da expressão conversa fiada. Como podemos perceber, estamos perdendo tempo. Lembre-se que tempo é dinheiro!

Como é que vamos ganhar o nosso dinheiro ao longo do ano? De minha parte, vou ter que trabalhar muito. Cada hora será aproveitada com a devida importância.

Uma primeira regra é saber o quanto custa a sua hora produtiva de trabalho. Segundo os profissionais de Recursos Humanos, trabalhamos 160 horas no mês e, portanto, 1920 horas durante um ano.

Pense em quanto gostaria de ganhar de dinheiro e divida pelas horas disponíveis. No meu caso, avalio o quanto tenho que gerar de receita bruta para chegar ao meu número final. É um cálculo difícil de ser feito, pois são poucos os profissionais que avaliam quanto agregam de valor à empresa que representam (tempo perdido).

Uma segunda regra é dimensionar o número de dias úteis no ano e quanto cada mês representa do seu objetivo total. Em 2009, teremos 243 dias úteis, talvez um pouco menos, descontando-se alguns feriados (ver tabela).

Caso você já esteja habituado a projetar suas metas e o fez nos últimos anos, recomenda-se um segundo passo, que é o calculo do índice por sazonalidade. Sei que parece chato, mas temos que ser precisos e detalhistas com os números.

Como metodologia, deve-se levantar a série histórica das suas receitas dos últimos três anos, pelo menos. Quanto maior a série, maior o acerto das metas,como no exemplo abaixo de um salario medio de R$1.200:

Observe que somamos as vendas do ano e, a partir delas, verificou-se a média mensal.

O próximo passo é saber quanto as vendas de cada mês, em percentagem, significam na média mensal. Por exemplo, dividimos o número de janeiro/2006 (1.400) pela média mensal do mesmo ano (1.133). Depois, multiplicamos por 100 e encontramos 123,5.

Fazemos o mesmo cálculo, sucessivamente, para todos os outros meses e montamos uma nova tabela.

Se você pretende receber R$ 360 mil em 2009, a sua média mensal será de R$ 30 mil, (360,000:12 = 30.000). Ao encontrar esse valor, basta multiplicar pelo índice médio da estação, que é a última linha da tabela. Veja no exemplo:

Não acredito ser necessário rigor no acompanhamento dos resultados, mas vale a pena avaliar, de tempos em tempos, o nosso desempenho. Cada um de nós enxerga as próprias necessidades e, no meu entender, quando analiso o uso do meu tempo, procuro valorizar o máximo de cada minuto, como se fosse o único e, portanto, merecedor de toda a minha atenção, prazer e dedicação. Inclusive para poder escrever em um blog como este.

Espero que você tenha gostado do tema. Caso queira trocar idéias sobre o assunto, envie um email. 

Edison Talarico

Espero que você esteja bem. De minha parte, tudo em paz.

No blog de hoje, trabalharemos as diferentes formas de se avaliar os resultados obtidos ao longo do ano. Quase sempre ficamos mais sensíveis ao tema no mês de dezembro e a pergunta é inevitável: Como foi o seu ano?

Procure perguntar às pessoas amigas e certamente você escutará que para alguns foi terrível, para outros nem tanto. Dificilmente você escutará uma resposta firme, do tipo: cheguei a 83% dos objetivos ou alcancei 137% das metas.

Como pessoa jurídica, temos metas detalhadas. Já como pessoa física, apresentamos dificuldades para mensurar os nossos desafios, sonhos e vitórias. Por que será? Como melhorar se não acompanhamos os resultados?

Mais importante do que avaliar os resultados obtidos, devemos perceber o que não foi feito e estabelecer o que precisamos aprender para o próximo exercício.

Não se trata de medir o quanto, mas sim o porquê de não atingirmos as nossas metas. O que nos impediu de alcançar de forma efetiva os nossos objetivos pessoais?

Uma primeira lição é entender a diferença entre objetivo e resultado:

O objetivo procura definir o que se deseja, com que propósito e a que tempo.

O resultado estabelece o que foi atingido, de que forma e em quais condições.

Como exemplo, imagine que você estabeleceu o objetivo de comprar um imóvel, com o propósito de não mais pagar aluguel (gerar patrimônio) e se mudar até o segundo semestre do ano (curto prazo).

Como resultado, você adquiriu o imóvel (ok), mas com um nível de endividamento de 100 meses com o banco (risco). Além disso, vendeu o carro para dar a entrada e deverá ficar os próximos anos sem poder fazer gastos supérfluos (longo prazo).

Qual seria a sua avaliação? Valeu?

Certamente, os objetivos foram atingidos, mas o resultado poderá exigir um grande esforço nos próximos cinco anos. De um objetivo de curto prazo (semestre), gerou-se um compromisso de futuro e, portanto, a necessidade de estabelecer objetivos novos e mais agressivos, de curto, médio e longo prazo.

Na minha opinião, os objetivos foram atingidos, logo, houve eficácia total. Quanto aos resultados, considero-os ineficientes, pois passam a exigir algo que não foi planejado.

Mas como colocar em prática a teoria?

Talvez valha a pena inventar uma nova regra:

Que tal criarmos, para o próximo ano, um novo modelo de avaliação? Não teremos mais os objetivos limitados aos valores financeiros, com a neurose diária de se medir o resultado do que se conquistou, mas deveremos ampliar o significado dos nossos próprios valores.

Poderíamos então estabelecer, como desafios, diferentes metas:

• Metas pessoais: o que devemos fazer diariamente para tornar a nossa vida mais simples, completa e repleta de satisfação? Cada um tem o seu próprio valor.
• Metas sociais: que tipo de amigos vale a pena manter por perto, se preocupar e se colocar à disposição? Qualidade ou quantidade?
• Metas profissionais: estamos produzindo e gostando do que fazemos como trabalho? Temos o cuidado de aperfeiçoar nossas competências ou rever as nossas limitações?
• Metas financeiras: estamos conseguindo alavancar o patrimônio ou gerar uma reserva técnica, para que tenhamos segurança pessoal, autonomia e a possibilidade de adquirir coisas que nos façam felizes? Seja aquela TV de plasma ou viagem.
• Metas familiares: O que tem sido feito para melhorar a sua vida e a dos seus familiares?

Conclui-se que, em nosso último ano, poderíamos ter atingido integralmente os objetivos, ter obtido resultados satisfatórios em termos dos esforços realizados e ter alcançado grande parte das nossas metas pessoais com qualidade de vida, bons amigos, crescimento profissional, reserva financeira e família em paz.

Como foi o seu ano? O meu foi bom.

Espero que você tenha gostado do tema. Caso queira trocar idéias sobre o assunto, envie um email ou acesse o site www.thiene2080.com.br

Edison Talarico

Espero que você esteja bem, de minha parte tudo em paz.

No blog de hoje trabalharemos os aspectos que podem, ou não, fazer o sucesso de uma Convenção de Vendas.

Participo de dezenas de convenções ao longo do ano, como palestrante e organizador. A minha experiência me deu a certeza de uma coisa: cada evento é único e cada grupo de pessoas oferece inúmeras possibilidades de aprendizado e de interação social. Afinal, faz parte da natureza humana integrar grupos e buscar por meio deles a realização pessoal.

Embora a estrutura dos eventos seja muito parecida, as variáveis de clima organizacional, situação das metas empresariais e as tendências de mercado compõem uma situação própria.

O planejamento da agenda nem sempre é a parte mais fácil do encontro. Qual deve ser o peso das atividades de lazer, das apresentações técnicas e do eventual trabalho em grupo para validação dos compromissos das equipes? Vale a pena convidar alguém para compartilhar uma visão externa ou se deve aproveitar a prata da casa?

Liberam-se as bebidas? Quem paga os telefonemas? Os serviços de lavanderia devem estar inclusos?  Quem e quantos dormem no quarto com os roncadores de plantão?

Outra variável crítica é a escolha do local. O número de participantes e a origem dos seus destinos impactam em altos custos e até mesmo na perda de dias produtivos de campo.

Por vezes, as empresas optam pela contratação de um local sofisticado, totalmente distinto do perfil e das expectativas dos seus convidados.

Imagine o conflito pessoal de um vendedor que passa por dificuldades operacionais junto à sua hierarquia, na aprovação da compra de um computador novo, na revisão de sua remuneração ou com reembolsos pendentes. Qual a impressão dele diante do clima de opulência, gula e luxúria que impera em algumas convenções? (Pecados capitais ou de mau uso do capital?).

Por que não realizar um evento no campo, que faça uso de aspectos limitadores de recursos, trabalhos em grupo e inovação?

A simbologia de uma bomba-relógio traduz a situação real de muitos eventos. Saber desarmar os conflitos e as animosidades para propiciar um ambiente produtivo de trabalho é um desafio a ser superado pelos organizadores do evento. Mas como trabalhar uma Convenção de Vendas de acordo com essa visão?

Acredito que um evento com os principais colaboradores de uma empresa deve seguir um roteiro assertivo e ter como base a ritualística do aprendizado, do cooperativismo e do respeito profissional. A começar pelo devido cumprimento da agenda programada.

São poucas as chances de a empresa poder demonstrar sua visão, seus valores e suas crenças. A disciplina deve ser reforçada, de forma envolvente, divertida e, ao mesmo tempo, focada no alcance comum dos resultados.

A dinâmica do encontro deve atentar para o fato de que adultos pensam como adultos, mas agem como crianças quando estão reunidas em grupos de trabalho.

A andrologia, estudo do aprendizado de adultos, revela que as pessoas agem ou reagem para satisfazer os seus impulsos de uma maneira única, individualizada. Cada um acaba resolvendo seus entraves conforme suas crenças e as suas próprias experiências, (Marise Jalowitzki).

Uma boa orientação de trabalho é, portanto, promover experiências conjuntas no encontro e construir “uma ponte” entre o cotidiano das equipes, compartilhando conhecimentos, desenvolvendo novas habilidades e adquirindo uma atitude proativa à frente aos desafios corporativos.

A “receita do chef” recomenda a composição balanceada de três diferentes mundos: a identificação das melhores práticas empresariais (o fazer), o entendimento dos conceitos fundamentais e acadêmicos no negócio (o saber) e o exercício de jogos comportamentais com aspectos lúdicos e temáticos (o sentir).

Deve-se inicialmente promover as mudanças pessoais, mediante uma nova experiência de vida aos participantes, para posteriormente gerar mudanças corporativas, por meio de um sólido compromisso do grupo.

Como metodologia, recomenda-se a adaptação da técnica de “coaching”, tendo como checklist a utilização da palavra “GROW”:

• O evento deve ter um desafio bem definido (Goal): missão do evento, metas, métricas e mensagem. O que se pretende alcançar com a ação. Qual a palavra-chave que a convenção deve atender?
• Como segundo passo, recomenda-se avaliar a atual situação e realidade da equipe (Reality). O que pensam os colaboradores, quais os conhecimentos necessários e qual o clima organizacional das equipes.
• O próximo passo envolve o estudo da metodologia a ser adotada e a identificação da melhor opção na organização da agenda e das práticas empresariais, acadêmicas e lúdicas (Options).
• Para finalizar recomenda-se o detalhamento do programa, estabelecendo o que deve ser feito, como, por quem, quando fazer e quanto investir (Will). Deve-se relacionar o que precisa ser feito para atingir os resultados e qual o tema que assinará o encontro, transformando a convenção em uma experiência única, que marque o início de uma nova fase para a equipe e para a corporação.

Espero que você esteja bem. De minha parte, tudo em paz.

No blog de hoje trabalharemos o conceito de missão na área de vendas.

O tema é bastante explorado no ambiente de marketing e muito pouco pelas diretorias comerciais.  

Qual a verdadeira missão da equipe de vendas da sua empresa?

Como alinhar as equipes de vendas e integrar ações de cobertura, ampliação, retenção, redução de custos e de geração de riqueza para a organização? Que papel os vendedores devem cumprir para atender os objetivos de curto, médio e longo prazo, de acordo com as estratégias estabelecidas pelo seu grupo gestor?

Para algumas empresas, a principal atividade dos vendedores é vender ou, como se escuta no dia a dia, garantir o alcance das metas de faturamento. Vale o desempenho, muitas vezes em detrimento da eficácia dos resultados.

Segundo Thomas J. Watson Jr, a diferença vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode ser freqüentemente atribuída à questão de até que ponto a organização aproveita bem a energia e o talento de seu pessoal. O que ela faz para ajudar as pessoas a encontrar um denominador comum, que as aproxime e as direcione a para um mesmo caminho?

Desenvolvi, nos últimos anos, vários projetos de redesenho comercial e de reestruturação do modelo de vendas de empresas. Entre os pontos comuns e crítico, apresentados por esses clientes, temos: histórico de alto volume de vendas, alta pressão para o alcance dos resultados, forte crescimento no número de substituições (turn over) e, é claro, nível de saturação no modelo de administração.

Um diagnóstico comum nesses casos é o do foco total em metas, a qualquer preço, em detrimento do papel do relacionamento e do valor a ser construído ao longo do tempo.

Mas como reverter essa situação de forma prática e objetiva?

Como resposta, recomenda-se a revisão ou a criação da missão comercial da empresa.

A missão é o papel a ser desempenhado pela equipe em seu negócio e a verdadeira razão da existência da estrutura, pessoal e base para o alcance dos resultados.

Como metodologia, ela estabelece os princípios orientadores de vendas e apresenta as formas para o estabelecimento das metas, de acordo com aquilo que a empresa acredita ser o seu principal desafio. Além disso, proporciona aos vendedores um senso único de propósito, direção e visão das oportunidades.

Procuro seguir uma fórmula para responder às perguntas, sem uma ordem específica, mas que permita ao final estabelecer um enunciado, uma declaração, a ser compartilhada entre todos da equipe.

1. O que a equipe de vendas deve fazer?

·         O que seguir como rotina de vendas, tipo: que produtos comercializar, quantos territórios devem ser ocupados, quantos clientes inativos devem ser revertidos, como assegurar margens mínimas, como garantir a participação de mercado e o que colocar como um portfólio ideal de produtos. Parece simples, mas poucos vendedores sabem estabelecer métricas para estes indicadores.

2. Para quem fazer?
   • A quem se destina o esforço comercial. Que perfil de cliente deve ser trabalhado? Qual a segmentação de mercado e quais os pontos de vendas importantes para a empresa. Quem são os clientes compradores, especificadores, técnicos e usuários finais. Uma pergunta difícil é a que define quem não deve ser o cliente da empresa.
3. Para que deve fazer?
   • Como assegurar um processo saudável, organizado e crescente de vendas, sem os vales e picos dos gráficos pela alta concentração de pedidos no final do mês. Como ajudar na previsão regular de demanda para as áreas de produção, compras e no fluxo financeiro da empresa. Qual o mix ideal de produtos e de margens para a obtenção de resultados empresariais.
4. Onde deve fazer?
   • Um ponto de alavancagem nas principais estratégias de vendas é saber atender uma carteira de clientes diferenciados, evitando-se a concentração nos clientes de grande porte (80/20), que matam as margens. Devem ser cobertos os clientes de médio porte, com ampliação de portfólio e ainda os pequenos clientes, assegurando a cobertura e capilaridade de mercado.
5. Qual a responsabilidade comercial a ser atendida?
   • Como conquistar e reter clientes saudáveis, praticando políticas comerciais objetivas de prazo, descontos e de preços com margens atrativas.

Identificados os principais pontos de atenção da equipe, recomenda-se a redação da missão comercial da empresa, de forma resumida, utilizando-a como uma ferramenta de gestão das equipes, orientação dos esforços e de capacitação dos profissionais.

Espero que você tenha gostado do tema e caso queira trocar idéias sobre o assunto me envie um email.

Edison Talarico

Espero que você esteja bem, de minha parte tudo em paz.

O assunto do blog de hoje é: como desenvolver a capacidade de negociação de um executivo?

Não sei o que você pensa, mas muitas pessoas apresentam bloqueios ou sérias dificuldades na forma como conduzem as situações comerciais.

Como principais fatores, apresentam-se limitações para saber se vender bem, para se fazer entender de maneira clara e para conseguir sintetizar idéias. O ato de negociar exige preparo e domínio da técnica de improvisação.

Segundo o antigo filósofo e pensador Sócrates, precisamos ter o conhecimento sobre o que falamos, a competência técnica sobre o tema e o carisma necessário, ou seja, de saber se colocar no lugar da outra pessoa.

Uma segunda referência é de um dos maiores vendedores do mundo, Dale Carnegie, que defende a idéia de que devemos merecer poder falar sobre o assunto e, acima de tudo, saber demonstrar brilho, nossos sentimentos e muita convicção.

Boas teorias, mas como colocar em prática em nosso cotidiano?

Um ponto de partida é o entendimento de que uma discussão, reunião ou entrevista não representam o mesmo que uma negociação. Ela se faz necessária quando existir uma diferença clara de objetivos, conflitos de interesse e exigir movimentações entre as partes envolvidas.

Como segundo ponto, deve-se estar atento ao fator tempo e à pressão psicológica que ele promove na cabeça das pessoas. Velocidade na decisão e ou ansiedade excessiva pesam no processo e geram péssimos resultados. Portanto, não tome decisões precipitadas, antes de esgotar todas as alternativas. Todas! Use o tempo ao seu favor.

Um terceiro ponto é ritualístico e fruto da sabedoria secular dos bons negociantes: Quem cede mais, perde mais!

As técnicas convencionais de negociação são classificadas em cinco formas:

1. Acordo: trata-se de um compromisso entre as partes, com movimentos em igual proporção, observando-se um processo rápido e com poucos obstáculos. Rachar as contas em 50%!
2. Barganha: exige uma preparação do que se deseja e do que se pode abrir mão, tendo movimentos passo a passo, sem pressa. Apresentam-se inúmeras barreiras, em muitas discussões e trabalha-se a forma de ação/reação, suprimindo sinais e dando retorno para cada concessão do oponente.
3. Coerção: infelizmente, uma das técnicas mais agressivas e geralmente adotadas por compradores das grandes redes ou por clientes de grande porte.

O tom quase sempre é o de ameaça e o movimento é unilateral, do lado mais forte. A principal ferramenta é o uso da força do preço/volume, com baixo poder de resposta por parte do vendedor.

Muitas empresas são hoje reféns dos seus principais clientes e as poucas saídas honrosas nesse caso são a negociação de pacotes comerciais ampliados (bonificações/ freqüência) ou a adoção de duas estratégias: evitar a concentração de clientes (80:20/ABC) e criar canais alternativos de vendas.

4. Emoção: a técnica é utilizada por entidades com objetivos filantrópicos, sociais e religiosos. Nos canais de televisão, podemos observar a prática de algumas congregações, que oferecem de forma convincente a argumentação de súplica em nome dos benefícios futuros a serem conquistados.

Geralmente, trabalha-se com o fator surpresa e o uso da culpa, quer seja no âmbito da pessoa física, quanto à responsabilidade social da empresa. Particularmente, não concordo com a prática, mas ela hoje movimenta rios de doações em nome do pai, do filho e do espírito santo.

5. Raciocínio lógico: trata-se das abordagens técnicas, quase sempre com a necessidade de especificação de processos ou diagnósticos operacionais.

A lógica ocupa o plano central das negociações e todos os fundamentos são técnicos, alicerçados em descritivos, na conclusão de ganhos de escala, retorno do investimento e amortização do investimento com a qualidade da oferta.

Como você pôde ver, é fácil conhecer as modalidades e existem algumas boas práticas que podem ajudar na condução das negociações.

No passado, a grande escola de negociação era a dos mascates; depois, dos advogados (Harvard), posteriormente, dos sindicalistas, que são exímios negociadores por sinal; mais recentemente, a dos policiais especializados em seqüestros ou em conflitos com reféns. Um desses profissionais é George Kohlrieser.

As novas regras são simples: deve-se encarar a situação de frente, transformando problemas em oportunidades, mantendo um diálogo franco, de forma a permitir conhecer as causas do conflito e a origem dos bloqueios. Também é preciso saber ouvir e tratar as palavras com adequação de linguagem e da cultura predominante.

Nunca revidar a um ataque e ter em mente cinco caminhos:

• Identificar qual é o desafio!
• Gerar empatia e compromisso pessoal.
• Respeito mútuo.
• Liderança criativa.
• Total autocontrole, portanto, sem pressa.

Finalizando, são três as fases e processos para uma negociação. A primeira é Preparatória, com análise das informações, definição dos objetivos e criação da estratégia de negociação.

A segunda é a fase de reuniões, com as discussões preliminares. A terceira fase é a de implementação de acordo, com os respectivos detalhamentos.

Lembre-se de que por trás de uma negociação existem fatores corporativos e humanos. Portanto, a principal ferramenta é o correto uso do relacionamento, da boa educação e da ética profissional.

Espero que você tenha gostado do tema e caso queira trocar idéias sobre o assunto envie um email.

Edison Talarico

Espero que você esteja bem, de minha parte tudo em paz.

O tema do blog de hoje é: objeções do comprador no processo comercial.

Ouvir um “Não, obrigado”, pode não representar o fim de uma negociação e sim o começo de uma venda. Mas nem sempre é fácil compreender a razão que leva o cliente afirmar o seu desinteresse em nossa proposta. Por que alguém falaria um não para algo que pode resultar em ganhos para ele?

A maioria dos livros de vendas apresenta o tema na fase do fechamento de uma negociação e alguns autores defendem a idéia de se trabalhar as objeções com perguntas e respostas, tipo:

            - Se eu conseguir o que você pede, fechamos o negócio?

            - Estaria bom se eu reduzir o custo em 10% ?

            = E se?...

Acho interessantes estas técnicas, mas os compradores lêem os mesmos livros e, com certeza, elas são mais adequadas às tentativas de fechamento ou à criação de hipóteses comerciais para a preparação da venda.

Mas como colocar em prática a teoria do contorno de objeções?

Saber ouvir um não exige independência e autonomia na forma de pensar. Com certeza ,você deve conhecer pessoas que têm muita dificuldade em conviver com um não em suas vidas. Seja por medo da rejeição ou pelo de desejo de manter uma boa imagem em situações muitas vezes desfavoráveis aos seus próprios interesses.

Recomenda-se não deixar a situação chegar a esse ponto. Forçar a venda ou tentar antecipar as fases do processo de decisão do cliente pode revelar o despreparo do vendedor ou insegurança pessoal na forma de conduzir as negociações.

Muitas vezes, o “não” expressa, de forma clara, o desinteresse do cliente. Nesse caso,  de nada adianta insistir ou tentar reverter a situação de venda. Muitas vezes, você pode estar conversando com o cliente errado, que nem deveria fazer parte da sua carteira comercial. Ouvir “não” faz parte do cotidiano de vendas. Portanto, devemos nos antecipar às objeções, antes da formalização verbal pelo comprador.

Prefiro entender a objeção como uma dúvida a ser esclarecida com objetividade pelo vendedor e que sinaliza o erro de comunicação e na forma como o tema foi apresentado ao comprador.

Outra perspectiva pode ser a falha do profissional no mapeamento das necessidades do cliente. Há situações em que o interlocutor é subestimado, o que reflete uma certa prepotência e excesso de  vaidade profissional pelos conhecimentos adquiridos ao longo do tempo.

Quantas vezes temos que escutar uma inquisição técnica, quando tivemos o azar de perguntar ao balconista se a loja dispõe do produto que nos interessa? “A pior coisa do mundo é quando o vendedor se apaixona pela própria voz”! (Márcia Zugliani)

Acredito que devemos compreender a palavra objeção como uma possível interrogação do cliente. Mais que uma negativa, a objeção pode nos dar uma boa pista de pontos que precisam ser esclarecidos, que impactaram na perda do interesse pelo que oferecemos.

Classifico as dúvidas em quatro perspectivas: incerteza, oferta, investimento e valor.

A incerteza do momento da compra, aliada à relevância e complexidade do processo de decisão, pode estabelecer barreiras na condução das tratativas.

Nos dias de hoje os compradores estão sendo pressionados, de forma exagerada, a reduzir custos e a avaliar riscos de ruptura na cadeia de  fornecimento. Saber se sua empresa está à altura das preocupações do cliente e se tem a expertise necessária deve preceder o momento de negociação.

Uma dúvida comum do cliente é o não entendimento de como a sua oferta atenderá às necessidades dele e como os valores podem ser justificados de forma concreta e comparados com os dos concorrentes.

Alguns vendedores exageram na apresentação de benefícios, criando uma situação de descompasso com as principais necessidades a serem atendidas e há uma percepção de excesso na proposta (over sell). A simplicidade é a principal regra de uma boa oferta.

Além disso, como você pode provar que seu preço está adequado e que a sua escolha como fornecedor justificará o investimento? Devemos estar atentos ao que está em risco na operação.

Coloque-se no lugar do cliente! Imagine as brigas internas das áreas técnicas e de produção, as muitas alterações de agenda, as mudanças dos projetos e de pessoas envolvidas.

O custo da venda e os custos para atender o cliente devem estar alinhados, criando uma base de negociação de valor agregado. O investimento deve estabelecer o retorno esperado e o nível de envolvimento entre as partes.

Mas como agregar valor para o cliente? O tema está na moda é devemos entendê-lo como algo subjetivo e individualizado. Valor só terá valor se manifestado como um fator importante pelo cliente.

O que ele valoriza em uma boa negociação e como sua empresa o atenderá, sem dúvidas, permitirá uma negociação de alta performance e sem objeções. Você concorda?

Espero que você tenha gostado do tema e caso queira trocar idéias sobre o assunto me envie um email ou acesse o site.

Edison Talarico

Voce pode assistir o vídeo do tema no link abaixo:

 http://br.youtube.com/watch?v=r1oDSiLoOpo

Espero que você esteja bem, de minha parte tudo em paz.

No blog de hoje discutiremos como a supervisão de vendas pode e deve assegurar o aumento da produtividade dos vendedores.

A função é destinada a profissionais que se destacaram no processo comercial e que ocupam a coordenação de equipes, graças à experiência que obtiveram em campo.

Nem todo vendedor tem a competência para exercer a atividade, mas todo supervisor com certeza tem ou deveria ter histórias de sucesso em grandes batalhas de vendas.

Na prática, muitos dos supervisores não supervisionam e delegam parte das carteiras de clientes a seus vendedores, mantendo-se à frente das negociações dos pedidos mais importantes.

No final do mês, atropelam as equipes na busca da superação das metas, tornando-se “vendedores especiais”, em detrimento da sua principal atribuição.

Penso que os vendedores devem ser responsáveis pelas suas próprias vendas e que o supervisor deve cuidar das vendas não realizadas. Trocando em miúdos: o vendedor cuida da penetração da carteira e o supervisor da ocupação do território.

Como colocar em prática a supervisão de vendas?

Uma primeira regra é a definição das etapas do processo comercial, estabelecendo as principais atividades nas fases de pré-venda (diagnóstico, objetivos e estratégias), venda (apresentação, negociação e reversão) e pós-venda (entrega assistência técnica e satisfação do cliente).

Como segundo passo, recomenda-se planejar o tipo de zoneamento dos territórios, estabelecer a segmentação dos clientes e montar a estratégia de programação de visitas para os clientes de alta, média e baixa atratividade. Para tanto, vale a pena criar os modelos de relatórios de cobertura, positivação e de objetivos.

Como próxima atividade, torna-se importante o levantamento do potencial de compra por cliente, organizando a carteira de vendas por território, vendedor e por tipo de cliente.

Lembre-se de que a gestão da equipes não mais permite a figura de um chefe, mas sim de um líder, responsável pelo treinamento, motivação e acompanhamento profissional de cada colaborador.

Muitos vendedores têm o seu desempenho prejudicado por inúmeros fatores, como a falta de conhecimento técnico, a ausência de habilidade comercial e até de supervisão inadequada.

A performance da equipe é resultante da competência de quem a supervisiona.

Espero que você tenha gostado do tema e caso queira trocar idéias sobre o assunto envie um e-mail ou acesse www.idsales.com.br.

Edison Talarico

Espero que voce esteja bem!De minha parte tudo em paz.

No blog de hoje estarei respondendo um email de um vendedor, socilitando algumas sugestões!

Trabalho como vendedor há pouco tempo estou com a chance da minha vida, mas me atrapalho quando vou falar com o cliente sobre o produto fico muito ansioso acabo refletindo isso na venda o que eu tenho que fazer ?

Caro Antonio Jose,

Todo bom vendedor fica nervoso em uma situação de venda.Eu mesmo fico ate hoje.O importante é não comprometer a negociação.Para tanto sugiro ao amigo que:

1.Prepare a visita com antecedência.Busque  dados com funcionários do cliente e identifique pontos onde você pode ajudar a melhorar os resultados dele.Não se preocupe com o seu produto, mas com os resultados que você pode oferecer.

2.Seja honesto.Fale ao cliente que você esta aprendendo a vender, que esta um pouco nervoso e que gostaria do apoio dele.Você ficará  surpreso como as pessoas ajudam a quem pede ajuda!

3.Uma terceira dica é diminuir o peso pela não venda.Pense na visita como uma situação de relacionamento pessoal.Procure conhecer as pessoas, suas preferências, os procedimentos da empresa, os produtos concorrentes e o volume de compras em potencial para seus produtos.

4.Estabeleça objetivos para as 5 visitas de um próximo cliente:.A primeira para mapeamento, a segunda para apresentação institucional da sua empresa, a terceira para oferecer os beneficios que seu produto ou serviços podem agregar ao cliente, a quarta visita para negociar uma condição especial de um primeiro pedido e a quinta vista para refazer o mapeamento das oportunidades.

5.Uma última dica e não desistir nunca do cliente.Persistência é o melhor remédio para ansiedade, baixo faturamento e para a conquista de resultados.

Boa sorte e transforme o nervosismo em  aditivo, positivo para a superação pessoal.

Espero que você esteja bem, de minha parte tudo em paz.

No blog de hoje desenvolveremos o conceito de valor agregado em vendas. Tenho participado de vários projetos de redesenho comercial de equipes, implantando a cultura de foco no cliente e de criação de pacotes de valor em mercados que exigem um alto nível de diferenciação competitiva.

O tema não é novo, mas se observa uma nova abordagem técnica, exigindo repensar a metodologia de avaliação do potencial dos nossos clientes e de capacitação dos vendedores.

Ao contrário do que muita gente pensa, o valor agregado não se limita aos produtos mais caros, mas sim às situações em que devem ser explorados os benefícios esperados pelos compradores e a retenção de contas ao longo do tempo.

No mundo acadêmico, existem inúmeras referências como: a aplicação da ferramenta “Spin Selling”, do Neil Rackham; o método  de “Value Creation Sale”, defendido por Ram Charam em seus brilhantes ensinamentos de tino comercial e planos de análise de valor; a técnica de tornar a concorrência irrelevante no livro do Oceano azul, segundo W.Cham Kim.

De minha parte, procuro entender o melhor de cada uma dessas técnicas, agrupando-as de forma seletiva e estruturando um método de planejamento diferenciado.

Mas como colocar em prática a teoria, ou melhor, como agregar valor em vendas?

Uma primeira recomendação é ter calma, pois existirão inúmeros obstáculos culturais a serem superados, várias fontes de resistência nos processos de crédito e de cadastro e algum desconforto com o pessoal de tecnologia. Nada que não possa ser administrado com foco e determinação.

Outro ponto é que os resultados podem demorar a aparecer. Por isso, é importante trabalhar com grupos restritos de clientes (pilotos), criando boas práticas e casos de sucesso como base multiplicadora para a capacitação dos demais vendedores.

Defendo a idéia de se trabalhar em seis etapas: Definição de objetivos, Segmentação dos públicos, Identificação das necessidades, Pacotes de valor, Ativação comercial e Gestão de relacionamento.

Como primeiro passo, temos a Definição de objetivos. Afinal, se não sabemos aonde ir, qualquer caminho serve (autor desconhecido). Deve-se estabelecer, portanto, a visão da empresa e selecionar a estratégia de competição de mercado frente aos concorrentes (líderes ,desafiantes dos líderes, seguidores de mercado e ocupantes de nicho - Philip Kotler).

Uma leitura oportuna nesse momento é a teoria de diferenciação por inovação de produto, relacionamento ou excelência operacional do autor Michael Porter.

Os objetivos comerciais da empresa devem ser detalhados para o triênio, estabelecendo metas agressivas de conquista de mercado, de resultados financeiros e de estruturação de carteiras de clientes saudáveis.

A carteira de vendas deve ser revista estabelecendo o universo ideal de clientes ativos, de reversão de clientes inativos e de conquista de novos clientes.

Como segundo passo, a Segmentação dos públicos irá estabelecer com quem queremos trabalhar e com quem não queremos perder dinheiro. Decisão difícil!

Os clientes devem ser agrupados por matrizes de características operacionais e de comportamento comercial (Clusters). Nesse momento, devemos identificar, dentro de cada cliente, o grupo de pessoas envolvidas no processo de decisão de compra.

Quem paga a conta, quem ajuda, quem pode prejudicar o andamento das negociações e qual o fluxo de decisão no cliente?

O terceiro passo é a Identificação das necessidades, que exige uma leitura atenta das características do cliente-alvo. A partir disso, os gargalos nos processos de trabalho, as expectativas de geração de caixa ou de retenção de clientes, as características dos produtos e o modelo de comunicação existente devem ser mapeados. Podemos resumir a busca em quatro vetores básicos: Potencial de negócios, Produtos, Processos de trabalho e Pessoas.

A quarta etapa compreende a criação de um Pacote de Valor, em que devemos saber quantificar de forma objetiva quanto a nossa oferta pode gerar de ganho concreto para o cliente.

Não se trata do simples cálculo do retorno sobre o investimento (ROI) ou de amortização da compra (pay back), mas de ampliar a base dos benefícios financeiros, ganhos logísticos, redução de custos e ampliação de negócios.

Um bom número final é quando a nossa opção permite ao cliente gerar valores expressivos de aumento de receita e de redução de custos e, portanto, lucratividade.

O quinto passo é a Ativação comercial, em que os benefícios a serem oferecidos ao cliente devem ser distribuídos ao longo do tempo (valor agregado às vendas), permitindo a sensação permanente de ganho.

Entendo que devemos ativar o relacionamento com o cliente, independente do fato de termos concretizado o contrato. Se o cliente não fechou negócio conosco, nada nos impede de o visitarmos e argumentarmos o quanto a nossa opção já teria gerado benefícios.

O ultimo passo é a Gestão de relacionamento. Como criar uma imagem pessoal de inovação e de suporte consultivo ao cliente?

Recomenda-se a geração de um calendário trimestral de atividades, selecionando ao longo das seis quinzenas uma série de materiais a serem entregues aos clientes, que incluem: conteúdo institucional da empresa, dados comparativos de performance, casos de sucesso, relatórios de ganho de produtividade, entrevistas com clientes multiplicadores e estudos de tendências.

Todo o material poderá ser desenvolvido em peças impressas ou eletrônicas, tipo: blogs, pods e newsletters digitais. Como gestão, recomenda-se a definição de indicadores de desempenho específicos de cada cliente, permitindo a monitoria da evolução do relacionamento em determinado período.

Como agregar valor às vendas? Depende da sua visão de como trabalhar o seu dia a dia com os clientes e de saber estabelecer um plano de crescimento de vendas e de aumento de portifolio ao longo do tempo (up selling e cross selling).

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  Espero que você esteja bem, de minha parte tudo em paz. No blog de hoje, trabalharemos o conceito de capacitação individualizada de profissionais.

Não sei por que, mas tenho recebido um grande número de solicitações de clientes que buscam programas de desenvolvimento individualizado para executivos. O foco são os profissionais com alto potencial de crescimento nas próprias empresas. Afinal, vivemos o tempo de retenção de talentos.

A minha história profissional pode ser resumida no processo de negociação comercial e de empatia com equipes de vendas, o que talvez justifique a razão da procura pelos meus serviços. Para atender a esses clientes, procurei conhecer as melhores técnicas de gerenciamento e preparação de vencedores ou “coaching”, o termo mais fácil de localizar na “web”.

Os textos são muito parecidos, sempre descrevendo a origem do nome (carruagens / treinador) e as possibilidades de tornar o aluno (coachee) um atleta profissional diferenciado, a partir da interferência do treinador (coach).

A teoria é simples: uma reunião de “briefing”, de contratação formal dos serviços; uma segunda etapa, com o estabelecimento das competências a serem desenvolvidas e os encontros posteriores, com o acompanhamento de ações de preparo profissional do executivo selecionado para a consultoria.

Com certeza, a teoria é boa, mas como colocar em prática a inovação, assegurando que o profissional consiga ganhar expertise ou “know how”, de forma acelerada e sem a vivência histórica do aprendizado?

Não acredito no modelo de perfeição, em alguém único e arquétipo ideal do sucesso, tal qual a retórica das universidades americanas nos anos 20 (Eugenia) e posteriormente copiadas na perspectiva nazista na Alemanha (Goebels).

Cada pessoa é própria e está dotada de possibilidades no exercício da superação, independente do contraste com os modelos existentes nos ambientes corporativos. Pense em Bill Gates e na limitação inicial que ele tinha devido às dimensões reduzidas de sua garagem.  

O mesmo vale para qualquer empreendedor que saiba o quanto é legal seguir as suas próprias regras, mesmo que elas não façam sentido com a atual perspectiva do mundo dos negócios. Teria razão alguém afirmar que sonhos de garagem não asseguram a conquista de resultados?

Penso que a atividade de preparação dos profissionais de alta performance em vendas deve permitir a geração de quatro perspectivas: segurança, determinação, persistência e visualização.

A primeira perspectiva envolve algo próprio e dificilmente transferível: a capacidade de estabelecer que o treinado acredite em si mesmo, obtendo a segurança que cedo ou tarde a visão de vida dele será reconhecida.

A função do treinador ou “Coach” deve ser a de transferir ao aluno a crença de que é possível atingir bons resultados ao longo do tempo, desde que a idéia ofereça consistência na sua implantação.

Como segundo passo, recomenda-se a formalização de objetivos pessoais de curto, médio e longo prazo. Cabe lembrar que a definição de objetivos envolve o estabelecimento de métricas e de desafios diários para o alcance de resultados de mercado, volumes financeiros e de estruturação do negócio. A determinação torna-se imprescindível para o alcance das metas.

O terceiro passo envolve a capacidade de insistir, mesmo que os sinais externos apresentem distância do objetivo. A persistência na manutenção do rumo torna-se uma grande fonte de aprendizado. Thomaz Edison afirmava que o insucesso permite saber o que não está dando certo, portanto, maiores são chances de saber o que pode dar certo.

A técnica da visualização do que se pretende alcançar permite construir uma ponte ao longo do tempo, mentalizando e emitindo sinais diários de como seria possível a conquista. É, portanto, um importante reforço pessoal na criação de um cenário viável, pelo menos na cabeça do profissional.

Com certeza, não devemos estimular a cultura de que o simples pensar implicará no alcance de qualquer desafio. E sim a de que podemos e devemos batalhar pela implantação de uma idéia própria e estimulante.

A função do treinador de vendas, mais do que repassar antigas técnicas de trabalho, é fornecer o estimulo necessário para que o aluno seja um profissional seguro, determinado, persistente e que tenha em mente como chegar lá.

Talvez seja possível, desde que o instrutor e o instruído concordem em percorrer um caminho incerto e imprevisível no aprendizado da superação. Onde e o que você “estará fazendo” nos próximos dez anos dependerá do que você está fazendo para alcançar suas metas hoje.

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No blog de hoje trabalharemos o conceito de autogerenciamento, sobre como desenvolver a nossa competência de planejamento de vendas. Algumas pessoas não conseguem resultados por acreditar que o ato de planejar é um desperdício de tempo e energia.

E optam por se guiarem pela própria intuição, organizando seus projetos por meio de hipóteses e suposições construídas ao longo da sua carreira profissional.

Quantas vezes chegamos ao encerramento dos ciclos de vendas com resultados abaixo do que nos foi solicitado? Mesmo quando alguns dos profissionais conseguem superar de forma inexplicável as metas estabelecidas.

Recordo-me de um vendedor, chamado Hamilton, que me pediu a chance de participar da equipe de vendedores de campo. A equipe trabalhava para o fechamento de propostas de cartão de credito junto a escritórios. O problema é que ele era gago e até mesmo chegava a salivar quando explicava os seus predicados. Juro que é verdade!

Não sei por que dei uma chance para ele e como previsto os resultados foram acima de qualquer expectativa. Lembro, como se fosse hoje, de perguntar ao Hamilton como ele conseguia alcançar os desafios. Ele respondeu que era muito fácil.

Ele saia buscando uma chance de oferecer o bom produto que representava, não desanimando quando encontrava alguém que não concordava com a história dele. E no final do dia sempre encontrava alguém que concordava e, portanto, fechava o pedido com facilidade.

Depois o Hamilton reforçou que ele não desanimava porque pensava na filha, que tinha problemas de saúde, e em como conseguiria dinheiro para pagar o tratamento dela.

Ele sabia planejar o dia de vendas, talvez estabelecendo um número mínimo de contratos para fechar o dia. Mas certamente procurava avaliar a sua performance anterior para orientar os seus próximos passos.

Ter um alto desempenho no planejamento de vendas exige muita dedicação na busca de metas, dados e até mesmo na realização de ensaios. Preparando-se para responder a diferentes cenários de negociação.

Os números devem traduzir fontes seguras e precisas, estabelecendo objetivos realistas. Como em todo bom planejamento, os planos de ação devem apresentar metas atingíveis e mensuráveis.

Mas como colocar em prática esses fundamentos?

No planejamento, recomenda-se o desenvolvimento de habilidades, conhecimentos e atitudes profissionais.

Para potencializar habilidades devem-se definir metas atingíveis e, ao mesmo tempo, extremamente ambiciosas. Particularmente, procuro triplicar o número desejado e avaliar o que me impediria de alcançar a meta a curto, médio e longo prazo.

Nesse instante, acabo determinando um objetivo de curto prazo e acrescento um percentual de estímulo pessoal. Minhas metas sempre serão 120% dos números estabelecidos.

Outro ponto é saber selecionar quais serão os critérios de desempenho, ou melhor, os indicadores de performance comercial (KSI – Key Sales Indicators). E também saber como dedicar o tempo no alcance das metas no meu “Premium time”, ou melhor, na prioridade da agenda.

Como conhecimentos, procuro entender as metas e compreender os desafios dos clientes.  Fazendo a distinção das diferenças entre a intenção e a possibilidade de realização dos objetivos.

Sempre que possível, seleciono o que é importante e urgente no alcance das metas, avaliando a administração do tempo ao longo do dia, semana e mês. Como orientação, trabalho com 16 dias úteis no mês para estabelecer a minha meta diária.

Para potencializar a competência de planejamento, penso que as atitudes devem refletir o comprometimento do profissional com as suas metas, assim como as do meu amigo Hamilton.

A crença de que é possível atingir os resultados é determinante, bem como o estabelecimento de estratégias individualizadas por cliente, avaliando alternativas denominadas de “Plano B”, ou melhor, o que deve ser feito caso os principais principais clientes não honrarem o pedido programado.

Como você pôde ver, existem inúmeras possibilidades de planejar as suas metas ao longo dos períodos estabelecidos. Torço para que você consiga estabelecer um alto padrão de trabalho e de superação de resultados.

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O blog de hoje explora a ferramenta de gerenciamento por categoria (GC), técnica adotada por varejistas e fabricantes visando o agrupamento de produtos por afinidades de uso, famílias ou categorias.

Como base de trabalho, procura-se reunir grupos de produtos que determinados perfis de clientes compradores (shoppers) entendem como inter-relacionados no processo de compra, organizando-os nos diferentes espaços do ponto de venda.

Cada tipo de estabelecimento é dimensionado a oferecer diferentes soluções de categorias para seus clientes, de acordo com o porte, sortimento e estratégias de merchandising (exposição das mercadorias).

Podem-se observar diferentes papéis de GC, combinando e aplicando-os de acordo com o mapeamento do público-alvo, objetivos comerciais e estratégias de mix de produtos (ampliação e profundidade).

Os pontos de venda caracterizam-se por atributos de:

• “Destino” - geralmente lembrados como o melhor local de compra.
•  “Rotina” - pontos preferidos para compras habituais e estocagem.
• “Ocasional”- compras sazonais ou de oportunidade.
• “Conveniência - compras não programadas e de rápida reposição.

Os hábitos de compra dos clientes são avaliados (consumer insights), permitindo estruturar o layout do estabelecimento de forma a agradar esse consumidor. As ofertas são organizadas a partir de processos de decisão em categorias, subcategorias, segmento e subsegmento. São criados mapas das áreas de exposição denominados como “planogramas”.

Como padrão no descritivo de produtos, utilizam-se as variáveis de produto, marca, detalhe e conteúdo. De acordo com artigo publicado na revista Supermercado Moderno, para implantar o modelo de gestão por categoria, recomenda-se a adoção de quatro etapas de trabalho:

A primeira fase é a de Mapeamento, em que são levantados os dados qualitativos e quantitativos do estabelecimento, dos clientes e da participação de mercado (share of market). São realizadas entrevistas e a equipe de gestão do projeto é dimensionada.

Na segunda etapa, criam-se as Táticas para o estabelecimento, formatando os planogramas (sortimento e exposição), as políticas de merchandising e de envolvimento com os principais fornecedores (capitães da categoria).

A terceira etapa é denominada de Ativação, em que são finalizados os processos de reposição, treinamento das equipes, organização comercial do formato das novas ofertas e de eliminação dos produtos a serem substituídos.

Como última etapa, temos a Gestão de indicadores, em que há o acompanhamento trimestral dos resultados obtidos a partir das táticas implantadas e estabelecidos pontos de reversão nos planogramas. As apresentações procuram avaliar os volumes percentuais de faturamento, giro, lucro e margem e também a análise da categoria e subcategorias por unidades de produto (SKU-stock keeping unit).

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Edison Talarico

Edison_talarico@thiene2080.com.br

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O blog de hoje explora uma questão central no processo comercial e que todo vendedor busca a resposta:

Como vender mais caro e assegurar margens lucrativas para a sua empresa?

A teoria é fácil: Basta o vendedor apresentar a oferta de modo convincente, para que o comprador concorde e formalize o pedido sem hesitar. Assim, ambas as partes ganham com o resultado da negociação (ganha-ganha). Básico!

Na prática, esse jogo ganha mais complexidade. Os poucos minutos destinados à negociação exigem do vendedor preparo, independência e visão de todo o processo decisório. Saber diferenciar alguns conceitos de vendas pode ajudar no alcance de resultados.

Um ponto relevante é a diferenciação entre caro e barato. Ouvir de um comprador que seu produto é caro pode significar um vício de negociação dele ou então que sua oferta não está dimensionada ao tamanho das expectativas negociais. Por outro lado, apresentar algo barato estabelece a ausência de diferenciais competitivos. No final, a discussão terá como palco o conflito entre preço e valor.

De um lado, saber precificar nossas ofertas é uma importante estratégia de marketing. Em que se deve avaliar o ciclo de vida dos nossos produtos e a guerra entre os concorrentes (players). Para identificar as regras dos líderes, das marcas desafiantes, das empresas que seguem o mercado e das que ocupam os nichos.

Segundo Kotler, podemos optar entre cinco diferentes estratégias de preço:

• Penetração: foco em ser o menor preço na categoria e assegurar que, quanto maior a venda, maior a redução dos custos (escala). Como benefícios devem ser valorizados os aspectos logísticos, financeiros e de remuneração do capital.
• Skimming ou Premium price: são os produtos de alto diferencial competitivo, mais caros e com a abordagem de seletividade, de processo artesanal e exclusivo. Como benefícios são explorados atributos como design, séries limitadas, estilo de vida (lifestyle) e diferenciação social.
• Retorno satisfatório ou Mark up: empresas com sistemas produtivos seriados optam pela estratégia de estabelecer uma margem fixa de interesse da empresa, que seja satisfatória. Como benefícios são oferecidos o suporte assistencial, a fidelização no fornecimento, o atendimento diferenciado dos vendedores e os contratos de longo prazo.
• Recuperação de caixa: são os produtos de grande impacto na fase de lançamento, destacando-se pela inovação, modismo e ou tecnologias. Apresentam-se inicialmente com preços altos, reduzidos posteriormente. São destacados os benefícios de exclusividade, antecipação à concorrência e sazonalidade.
• Promoção de linha ou Impulsores: são as linhas de produtos com extensão e profundidade, posicionando o produto de maior giro como carro-chefe e adotando a estratégia de preço baixo na categoria e os demais produtos da linha com margens superiores. Como benefícios, os vendedores justificam o aumento do ticket médio de compra, rentabilidade da linha, margem de contribuição e a fidelização de clientes defensores da marca (heavy users).

Quanto maior o preço, maior a necessidade de agregar benefícios tangíveis, que signifiquem ganhos objetivos e mensuráveis ao cliente. Trata-se de agregar valor. E vale lembrar que valor é algo próprio, por vezes pessoal e quase sempre subjetivo.

Um comprador que vive a experiência de ter a linha de produção parada, pela não entrega de matéria-prima, tem uma triste percepção do preço que se paga por uma negociação mal feita. Portanto, devemos compreender o que significa valor, de forma distinta, para cada um de nossos clientes.

Penso que para podermos vender mais caro os nossos produtos, ou melhor, para agregarmos valor em nossas negociações, vale a pena lembrar-se de algumas dicas de vendas:

• Primeiro devemos saber perder clientes. Nem todo cliente é interessante para a nossa empresa.
• Devemos saber “flexibilizar” nossas ofertas, ampliando o escopo dos serviços agregados.
• Esgotar todas as alternativas de negociação com os nossos clientes, mapeando seus valores, medos empresariais e os seus ritos de decisão.
• Se ao final de tudo sua oferta for similar a do seu concorrente, lembre-se que a forma como você trata o seu cliente é uma ferramenta valiosa para agregar valor às negociações.

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Edison Talarico

Edison_talarico@thiene2080.com.br

KAM- Key  account  manager .

Gerencia  estratégica de contas

Espero que você esteja bem. De minha parte tudo em paz.

O blog de hoje procura discutir o processo de gestão de carteiras de alto interesse estratégico e de grande potencial comercial para as empresas. Trata-se da implantação do modelo de vendas consultivas, criando forças-tarefa de produtos, grupos de atendimento executivo e comitês de gerenciamento de contas.

Não sei qual a origem do tema. Alguns autores, entre eles Philip Kotler, defendem a IBM como empresa iniciadora do processo do “gerente de contas” para segmentos específicos de clientes (Key Account Manager). Outros procuram nomear a Motorola como a escola na estruturação de células de atendimento (Key Account Management).

Eu mesmo já participei de um programa de gerenciamento de canais de vendas pela Berkeley University, que analisava essas duas visões. E onde se discutia a necessidade de implantação de células de atendimentos diferenciados.

Com foco na curva de clientes de alta atratividade, clientes A da curva ABC de Pareto, contas corporativas de grande impacto nos ciclos produtivos ou categorias de mercado.

A estruturação do modelo de atendimento KAM pode ser classificada em:

·         Venda Corporativa: ESP - Enterprise selling process.

o    Vários vendedores em uma única conta

·         Gestão de portifólio: PMP – Portfolio management process.

o    Um vendedor com número limitado de contas

·         Gestão de território:  TMP – Territory management process.

o    Um vendedor  com carteira ampliada

·         Gestão de canais e alianças: Channels & Alliances management.

o    Canais indiretos de vendas

De acordo com a descrição do cargo (job description), cabe ao “KAM” desenvolver como atividades:

• Construir e manter relações estratégicas de curto, médio e longo prazo, identificando oportunidades na cadeia de negócios e mobilizando a organização para implantá-las.
• Comandar os negócios com o cliente, criando políticas comerciais e gerenciando volumes, participação, custos e os contratos comerciais.
• Coordenar o time de atendimento ao cliente e o plano operacional.

Como podemos perceber, o profissional tem que ser um líder multifuncional e ter expertise em finanças e administração. Tendo em vista que uma de suas principais responsabilidades é gerenciar os custos para servir ao cliente.

Mas como colocar em prática a teoria? Tenho aprendido, em alguns projetos com meus clientes, que precisamos seguir um processo de cinco etapas: classificação, mapeamento, modelo de atendimento, programa de relacionamento e indicadores. Vamos a elas:

O primeiro ponto é criar uma certidão de nascimento do cliente. Isso mesmo! Na fase de classificação devemos rever a nossa cultura de informações cadastrais, do passado do cliente e criar uma nova base de dados estabelecendo uma perspectiva de potencial de longo prazo para a conta (três anos). Deve-se avaliar a capacidade futura do cliente depois da primeira venda realizada.

Como segunda etapa busca-se o mapeamento. Recomenda-se a realização de entrevistas de profundidade com os principais executivos do cliente, feitas pelo próprio “KAM”, identificando expectativas, oportunidades objetivas de negócios, cenários, cultura empresarial e a percepção do que representa valor para a empresa.

Costumo adotar as perguntas de levantamento de expectativas dos Sistemas de Informação de Mercado (SIM), descritos no livro “Administração de Marketing, Kotler, Editora Atlas”.

Como terceira etapa estrutura-se o melhor modelo de atendimento ao cliente. Nesse momento é que criamos os grupos de trabalho, levando em conta as características operacionais da conta, o perfil comportamental dos públicos envolvidos, os procedimentos consultivos e a nossa capacidade de entrega.

Os times são formados por executivos que apresentam as competências necessárias, avaliando-se o seu conhecimento técnico, as habilidades exigidas e a atitude comportamental desejada pela empresa (CHA).

A quarta etapa é a criação do programa de relacionamento na conta. São programadas as freqüências de visitas comerciais, técnicas e de suporte operacional, bem como de envio e recebimento de informações.

Em nossos projetos definimos calendários trimestrais com disparos de informações corporativas (presidência), informes mercadológicos de produtos, boas práticas (marketing) e ações motivacionais de reconhecimento e de valorização pessoal.

Finalizando, devem ser criados os indicadores de performance para a conta (KSI - Key Sales Indicators) , permitindo avaliar cenários , tendências e  as metas estabelecidas.

Espero que tenha gostado do tema de hoje e caso queira trocar idéias sobre o assunto, me envie um email ou acesse o site WWW.idsales.com.br

Edison Talarico

Edison_talarico@thiene2080.com.br